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　　第一招：执行意图

　　管理招聘需求和执行计划时，用到的工具是“执行意图”。

　　执行意图由彼得·戈尔维策(Peter Gollwitzer)提出，就是用计算机程序的if……then来执行计划。执行意图更强调实现目标的时间、地点和具体方式，而不是简单的行与不行。

　　如果老板要你1月份招200人进公司，那么应该进行如下思考：“如果公司能给招聘组再配15个人、提供足够的渠道费用，那么这个目标可以完成”。然后把想法跟老板沟通形成可行的方案，而不是说“太难了做不了!”后者多半会换来老板“要你是干什么?”的嘲讽，于解决问题并无帮助。

　　执行意图的思维方式是"当甲出现，我就做乙"，这样做可以帮我们判断目标并提升其实现可能。

　　举例说明：

　　部门经理：“小张儿，我们1月要进5个经理级员工。马上年底大促了!”

　　小张儿：“我手里有40个职位要招聘。如果您需要提升部门职位的优先级，那么需要您部门在以下三方面多加配合……”

　　部门经理：“我再想想。现在的人加加班，应该也能顶过去……”

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　　第二招：奥卡姆剃刀原理

　　公司在人才需求方面有“饕餮属性”，永远没够、永远需要、越多越好。HR部门要利用“奥卡姆剃刀原理”这个工具，平衡手中有限资源满足真正的需求。

　　奥卡姆剃刀原理(Ockham's Razor)是由14世纪哲学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉(William of Occam，约1285年至1349年)提出的，大意是“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”后来以一种更为广泛的形式为人们所知，即“如无必要，勿增实体。”

　　刚才的例子就运用了这个原理。与其说部门真需要5位新员工，不如说总监想先把人招进来以备不时之需。

　　不要让伪需求增加招聘负担，很多时候这是HR工作量大的一个原因。

　　此外，从招聘需求确定，约候选人到公司面试，再到面试流程，是否显得臃肿?

　　如果回答是肯定的，HR部门要考虑去掉不必要的流程，让流程更顺畅。我见过有候选人进入公司需要五轮面试，足足跑了五趟的情况，个人认为非核心职位没必要这么复杂。

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　　第三招：清单管理法

　　清单管理法由美国医生阿图•葛文德(Atul Gawande)倡导并在其作品《清单革命》中进行了详细论述。此方法运用到人员招募当中，就是形成“招聘指导手册”。

　　笔者接触过的公司有很多，其中只有三家有“招聘指导手册”，用以指导公司招聘方面的实际操作，效果都很好。

　　笔者建议以手册的形式，把相关流程进行罗列，大到招聘各各环节，小到面试时需要考查的点进行罗列。

　　招聘手册开始可以只是简单的一页纸，然后慢慢丰富、定期更新并发布。

　　这样有利于提升公司整体招聘质量，更为重要的是节省HR的时间和精力，把知识通过流程化进行有效沉淀。

　　系统思考解决长远问题

　　刚提到的三招是应急之法，HR对自己够狠，工作能拼加之方面得当，确实能快速见效解，决眼前的招聘问题。

　　与此同时，笔者认为系统化思考提出应对之策，让HR不在招聘季忙的焦头烂额，才是真正的解决了问题。具体有如下三步。

　　第一步，高管与HR协同制定人才策略

　　有个观点笔者很同意“公司发展的问题都是人的问题，找到合适的人能解决大部分问题。”，正因如此招聘从来都是一把手工程，老板需要投入足够重视才能做好。如果贵公司招聘只是HR部门的事儿，有问题才去找高管，那就是把事情做反了，需要正本清源。

　　笔者曾在某公司做HR。当时公司100多人经营的业务有前景，但是当时不赚钱。公司有几个起来很奇怪的规定，比如：人力资源部的任何员工入职都要公司总经理最终面试，制定至少2年的人才招聘计划和后备高管培养计划等。

　　当时有人觉得奇怪，曾问老板：“你公司这么小，有必要吗?”老板当时的回答好像是：“看看吧，不急。”该公司2014年新三板上市，2016年成功转到主板，员工已超过500人，仍然在稳定增长。这与十年前打下的基础不无关系。

　　老板支持招聘就是用实际行动表明对人才和公司发展的重视。

　　第二步，关键人才与后备管理梯队建设

　　笔者给HR培训时常问几个问题：“贵公司有多少关键岗位?针对这些岗位有后备人才计划吗?管理梯队是怎么建设的?”根据回答的情况，可以相对准确地判断该公司的走向。能精准回答以上问题的HR多半不会因为招聘压力而手忙脚乱，答不上来的除了级别不够，就是没思考过这个问题。

　　笔者建议在企业内部建立三个表，即：核心岗位列表、核心人才列表，管理梯队人才列表。每季度更新一次。HR可以借此掌握公司人才现状。掌握数据的HR无论是跟老板汇报工作，还是跟部门经理沟通用人需求都会很有底气，否则很容易被别人牵着鼻子走，失去主动权。

　　解决问题只需抓住关键点，招聘只需满足核心人才要求。

　　第三步，形成有效人脉网络

　　核心人才招募方面，笔者很佩服之前一位同事，基本上打几个电话就可以很快接触到合适的候选人，背景调查做的也都很顺利。笔者曾与这位同事深入沟通请教其中原因，得到的答案是“深耕业内人脉圈子”，可分为“在职员工、离职员工与同业渠道”三个维度。

　　在职员工：

　　在职员工是HR最好的资源。他们之前的同事多半也分布在本领域其他公司。与在职的优秀员工建立关系，他们可以推荐靠谱的候选人来公司。

　　“内部推荐制度”在500强广泛使用，这种方法可以节省大量人力成本，有效提升面试成功率。部分公司还设置“伯乐奖”鼓励内部推荐。

　　离职员工：

　　优秀人才可能未必是稳定人才。如果认可公司，除了本身可能回流之外，他们还能成为新招聘渠道。BAT以及很多互联网公司都有自己的离职员工组织就是这个道理。

　　同业渠道：

　　参加活动，与同业HR交流是第三个也是最为重要的渠道。HR的共同身份背景，以及之后存在共事的可能性是合作的基础。

　　活动中，如果我们能分享有见地的观点，会成为现场的中心受到关注;会后在群里答疑解惑也能竖立专业形象。凡能做到以上两点的HR，遇到困难时多半会有很多朋友愿意出手相助。

　　在人的社会里，结交靠谱的朋友尤其重要。

　　文末让我们做简单回顾，快速解决问题只三招“执行意图、奥卡姆剃刀、清单管理”，系统解决问题三步走“高管参与足够重视、关键人才与管理后备梯队建设、多帮朋友广结人脉”。

　　希望身处招聘季的每位HR都能从容应对压力。

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