管理者开始意识到创新型员工的价值——他们的价值是普通员工的5至300倍。如果公司内部创新人才不足，主要手段之一就是招人。当然，你可以成功招聘到创新人才，但是问题在于如何持续留住这些一直被其他公司“惦记”的人。
    
遗憾的是，所有留人措施中，最多只能对一般员工产生影响，对保留创新人才毫无用处，因为他们的需求与一般员工不同。企业想要留住创新人才，应当根据他们的具体情况制定一组大胆、激进、以数据为基础的留人措施，提供给各级管理者。

先解决一个问题

对创新型员工需要特别留意吗？
    
如果在创新人才身上使用常规的留人措施，别指望会成功。因此，如果你正打算针对创新人才设计留人措施或开发留人工具，应当确保其具备以下特点：
    
以数据为基础 有调查显示，95%　的留人措施都是基于情绪和臆测而制定的。由于创新人才的价值高，留人失败的代价是你无法承担的。所以，高明的留人手段是：使用数据和营销调研技巧找出什么样的措施对创新人才有效，以及为什么对他们有效。
    
优先考虑创新人才 创新人才对企业发展影响很大，因此，要么优先考虑企业内的创新人才，要么为其他员工制定另外的留人项目。
    
因人而异 在公司内部实施无差别的留人措施不会有太大的作用，因为导致员工离职的原因各不相同。所以，如果你希望留住创新人才，就需要制定“因人而异”的个性化留人方案。
    
找出离职可能性最高的人 尽管你已经优先考虑创新人才，但在开展留人工作时，还应当找出其中离职可能性最大的人，并重点关注他们。
    
制定多种留人方案 创新人才的直接上司最了解留人工作的目标，而且一旦创新人才离职，他们面临的麻烦最大。因此，应当由管理者“负责”这个留人流程。相反，应当避免让HR　来负责留人项目，他们主要负责开发留人工具，让管理者从中选择运用对其团队影响最大的工具或“杠杆”。

以下是一些已经被证实对创新人才有效的留人工具——

留人方案“量体裁衣”
    
管理者应当与HR合作，为每个创新人才整理出一套个性化的留人方案。该方案首先应找出可能导致创新人才考虑离职的潜在因素。然后，管理者应开发最大限度解决此类问题的合理工具。HR应当将方案模板和示例分发给管理者，以降低其工作难度。

让他们觉得工作很棒
    
一般来说，最能激励创新人才的因素是“从事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保证管理者与要挽留的目标人员每年交谈一次，按照这种标准弄清楚创新人才的兴趣领域、梦寐以求的工作任务和项目是什么样的。此外，还需要每季度进行一次跟踪谈话，以确保创新人才不断从事他们认为最棒的工作。

制定“对我的最佳管理”档案
    
即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最优化的方法，与创新人才进行相关的沟通、激励、授权、决策，调动其工作积极性，对其进行奖励并给予反馈。最有效的做法是与创新人才合作建立一份档案，内容涵盖能够最有效地管理此员工的方法。

拟定一份刺激性列表
    
除了拥有称职的管理者、得到最优化的管理和从事一生中最棒的工作之外，还有其他一些工作因素能让创新人才感到振奋或沮丧。每年应至少使用一次访问或调研的方式，确定员工希望加强的积极因素。
    
此外，对于与工作相关且让创新人员感到乏味、沮丧、紧张或被他们认为是浪费时间的消极因素，你也应当找出并尝试尽量减少。典型的消极因素包括会议、书面文件、连续出差、团队成员令人生厌以及行政工作。

增加他们创新的机会
    
如果进行创新和冒险的机会减少，创新人才就会觉得积极性受挫。这意味着你必须主动给他们提供机会。可以尝试给他们每周一天 (　例如，20%的时间)或每月一天自由活动时间，让他们从事自己喜欢的项目，扩大其创新自由度。
    
此外，创新人才渴望更充分地掌控分配给他们的项目，包括工作时间、工作方式和工作地点。大多数情况下，他们希望跟自己合作的都是最优秀的同事，所以不妨按照他们的建议组建团队。创新人才常常“不按常理出牌”，所以你应当尽一切努力减少可能会打击创新人才积极性的限制、控制或妨碍因素。

问问新招募来的创新人才
    
如果你希望创新人才立刻就能成为一员猛将，那就在给他做入职引导时做个调查：“你觉得具体有哪些事能提高你的积极性？”与此同时，你也可以问：“你希望接受什么样的挑战？你的学习/成长目标是什么？你的晋升目标是什么？你希望在两年之后达到什么职位？什么会打击你的积极性？你的前两次离职是出于什么原因？”管理者应当制定方案，确保创新人才实现其挑战、学习或组织晋升的目标，尽量避免让他们的积极性受到打击。

定期要求他们留任
    
在挽留创新人才的工具中，不需要成本且最强力的工具就是定期提醒他们在组织中的重要地位，然后直接对他们说：“请留下来。”对于那些享受“被需要感”的创新人才来说，这种方法简单，且非常有效。
    
作为补充，你可以跟他们解释说，当他们的积极性受挫时，“没有权利闭口不谈”。创新人才的管理者应试图让他们同意在考虑离职前就“提醒上司”，让管理层有足够的时间试着解决问题。

向他们展示其工作的影响
    
对大多数创新人才来说，激励他们的主要因素有二，一是从事一生中最棒的职业，二是看得到自己的工作对该领域和整个世界的影响。后者意味着你应当转换思路，向每一个创新人才展示其工作的影响力。你可以只用向他们展示其工作“对下游环节的影响力”以及对公司、其职业和整个世界重要性，或者让他们跟供应商和客户进行互动，帮他们意识到其工作在专业领域内的重要性。

延长新员工入职引导时间
    
新入职的创新人才与普通员工是不同的。他们需要管理者为之量身定做后继的入职引导流程，这种流程更适合创新人才的独特需求。遗憾的是，有研究结果显示，超过50%的新员工后悔接受了其职位，大多数新员工在最初的两个月内就决定了是否要留下来。因此，在你开展工作的过程中，应该假设该招聘主管可能无意识地给出过多承诺或过度美化公司环境来笼络人才。
    
为了避免误解或夸下海口，管理者应将新招聘或新调职的创新人才的入职引导期延长到最高三个月，这往往是种明智的做法。管理者可以用多出来的时间发现问题，弥补任何可能会让新加入的创新人才后悔加入公司的地方。 约翰·萨利文
    
如果你的企业真的很有干劲，一个创新人才都不想流失，那么还有一些激进的备用手段供你一试。
    
●考虑向他们提供“梦寐以求的岗位职责书”，让他们在一定范围内重新设计其当前岗位或在公司内部的下一个岗位。
    
●你也可以给他们提供一笔“项目成功完成奖金”，或是一份书面的长期合同要求他们在成功完成项目之前继续为公司工作。
    
●培养并巩固他们与同事间的关系，并且围绕家庭成员建立支持制度。这两个办法双管齐下，就能鼓励创新人才留在公司，或者在发现创新人才有离职意向时给你提个醒。此外，还能教育创新人才团队中的其他成员，让他们知道自己可以在以下两个方面发挥重要作用：一是帮助留住重要员工；二是帮助发现创新人才出现离职意向的时间和原因。
    
●许多创新人才并不想担任领导，但一旦他们希望尝试，应让他们有机会选择成为领导。许多人希望担任管理职位只是为了增加收入，所以要确保提供备用手段（例如指派他们担任研究员或首席科学家），让他们既能增加收入，又不为管理职责所累。

来源：互联网