用户与需求
　　
通俗点讲，产品就是能够满足人们需求的东西。我们接触的物件和服务，除了大自然提供的空气和水，99%以上都可以称为产品。

人力资源的产品是什么？如果你是求职者，从你接到面试电话那一刻起，你就开始接触人力资源产品，面试、入职、培训、成长、晋升、离职、文化活动、管理活动，每一名员工在公司的每一分钟，都无时无刻不是在体验人力资源产品。甚至现在很多公司都在做的离职员工管理，比如腾讯周年庆时给所有离职员工发红包，这些都可以称为人力资源产品。
　　
有产品就有用户。HR产品的用户是谁？是员工，是老板，是部门经理，是应聘者。那么，人力资源产品的客户是谁？答案只有一个，是老板。
　　
用户和客户有什么区别？用户在于直接使用，客户是付费的那个人或那群人。比如你玩欢乐斗地主这款网络游戏，花钱买金币的玩家叫作客户，没花钱的玩家则是用户。
　　
用户和客户有时候是重合的，有时候不是。那么，应该优先满足谁的需求？这就要看产品的商业目标是什么了。产品成功的关键在于在用户目标和商业目标之间取得平衡，即既让用户满意，也让客户赚钱。
　　
举例来说，如果把招聘看作产品的话，用户涉及应聘者、部门经理、老板。不同的用户对产品的要求不同。应聘者要求流程短平快、过程体验好，最好一次面试完，当天出offer；部门经理希望选择面多，人好用且能hold住，最好入职的新人经验丰富，干活又快又好不操心；老板希望招聘花钱少，人好用，最好还有潜力，入职后不仅能做一条鲶鱼，未来还能成长为鲨鱼。
　　
可见，用户和客户的需求是不同的，有时甚至存在冲突。那么，作为人力资源工作者（以下简称“HR”），该怎么打造好招聘这个“产品”，使其既能满足不同用户的需求，还能让自己的客户满意？
　　
显然，如果只会做点搜索简历、打打电话、面试谈薪这类日常性的工作，已经不足以将招聘这项产品做好、做精。很多从事招聘工作的HR常常自嘲为“招聘狗”，吐槽其遇到的应聘者奇葩、部门经理变态、老板催命，各种悲催各种苦，为什么？因为现在想要做好招聘，就要像一个产品经理一样去战斗。从用户研究、需求调研与分析，到产品设计、开发与测试，这些环节虽不用像真正的产品经理那么精细，但一个环节都不能少。用产品思维做人力资源产品，就是要具有高屋建瓴的全景思维、对用户和需求的理解和平衡，最终从需求到变现。
　　
为什么要先强调用户与需求？因为这是HR像产品经理一样工作的起点。
　　
至于怎样做好用户和需求环节，平衡不同用户和客户之间的需求，用户目标和商业目标之间的需求，至少有三点需要关注：
　　
一是需求的澄清与重构。以招聘为例，很多时候部门经理或者企业高层不太清楚自己的需求，只是觉得工作忙不过来，或者有些问题难以解决，于是就提出招聘需求；同时，很多时候用户提出的不是需求，而是解决方案，比如提出一个有很多具体要求的招聘需求，但往往这种需求并不能真正满足其工作需要。所以，HR需要对用户和客户提出的需求进行澄清和重构，找出其真正的需求。
　　
二是平衡短期利益和长期利益。做产品不能做成一锤子买卖，尤其是人力资源产品，通常需要一个持续的过程。所以，HR不能为了实现短期目标而损害某个环节用户的利益，而是要尽可能取得平衡。比如招聘，HR要持续从外部市场获取人才，就不能只考虑企业内部用户的需求，同时还要兼顾应聘者的体验。
　　
三是注意创造需求。乔布斯的过人之处不在于他满足了用户需求，而在于他创造了用户需求。创造需求，这大概是产品开发的最高境界吧。仍以招聘为例，真正的招聘专员不应该将自己定位成“招聘狗”，而应努力根据企业发展的阶段和业务的需求，有预见性有创造性地提出招聘需求。
　　
从用户中来，到用户中去。用户与需求是HR像产品经理一样工作的起点。

定位和职责
　　
定位分为两个层面，一是HR对自身的定位，一是对产品的定位。
　　
企业最重要的两项工作——财务和人事，比较而言，很多人觉得财务工作专业性极强，但几乎没有人会说自己对“人”和“管理”没有见解。像产品经理一样做HR，是否说明HR一定要对产品的定位、规划、设计、开发等拥有全部的权力呢？事实上，HR总是不可避免地听到各种各样的声音。
　　
HR到底有多少权力，要看HR与战略层面、结构层面、交互层面这三个层面人员的博弈。战略层面的人力资源产品，主要考虑方向问题，即做什么，不做什么，什么多做，什么少做；结构层面主要考虑方法论问题，即产品结构关系、逻辑顺序；交互层面主要考虑用户体验问题，即怎样好看、容易理解和接受。
　　
谈到产品定位，人力资源产品好像无处不在，但又很细小琐碎，大到人力资源战略、业务合作伙伴，小到打电话招人、算工资社保，都可以看作人力资源产品。HR在做薪酬工作的时候，战略层面要考虑人工成本占比、重点激励职族职系、是否实行股权激励等；结构层面要考虑职位梳理、岗位价值评估、薪酬结构设计等；交互层面才是制定制度、流程，宣导执行。
　　
为什么很多时候HR疲于奔命，花了很多时间做出来的东西却效果不佳？很简单，因为做出来的产品上不接战略，下不接地气，所以高层不满意，员工有意见，自己则夹在中间有苦说不出。再结合自身和对产品的定位，HR其实属于看起来很重要，实际没有多少权力，还需要不断去搞定相关人员，争取足够资源，有足够开发能力这样一个岗位。既要懂技术，又要懂管理，这样的HR相当于技术出身的产品经理。
　　
这其中有一个关键，就是要做好平衡。产品成功的关键在于取得商业目标和用户目标的平衡。

以薪酬为例，商业目标是企业少花钱，员工多做事；用户目标在于钱多事少离家近。这是很明显的资方和劳方的冲突，无论对普通员工，还是高层管理者，这都是一大难题。这就需要HR在产品设计阶段找准商业目标和用户目标之间的平衡点，比如：请3个人，发4个人的工资，干5个人的活儿，这是最常见的指导思想，但怎么找到这个平衡点并设计行之有效的产品，就是技术层面的问题了。　　

任正非说，华为成功的关键在于解决好分钱的问题，所以华为的全员持股成为很多企业学习的榜样，这是战略层面的问题。很多企业老板也的确有分享的意愿，但为什么向华为学习后的效果却不尽如人意呢？因为解决不了技术层面的问题，往往在内部的阻力面前败下阵来。
　　
最后，像产品经理一样做HR，职责是什么？
　　
首先，HR需要是一个需求分析师。客户（老板）的需求是什么？用户（员工）的需求是什么？产品的需求（解决方案）是什么？很多时候，人们往往不知道自己真正想要的是什么，因此，HR首先要成为一个优秀的需求分析师。
　　
其次，HR需要是一个开发工程师+交互设计师。连1992年出生的孩子都被称作中年人了，所以HR不要太老套，要把产品需求转化为实际产品，并尽量让自己的产品好玩、有趣、易接受。
　　
最后，HR还是测试工程师+运维工程师。产品经理要有生命周期的概念，传统行业的产品生命周期往往是以“年”或者“10年”为单位计算的，互联网产品可能是以月、周计算。在这个互联网渗入各行各业的年代，请记得让自己的产品不断迭代，跟得上时代的步伐，满足新生代员工的需要。
　　
总而言之，HR要想让工作有价值、被认可，就请像个产品经理一样去工作吧。 

来源：互联网