年底了，很多员工在期盼老板发放年终奖，很多企业也在准备年终的分配。

在过往和做人力资源的朋友交流过程中，聊到很多关于年终奖分配的故事。

故事一：免职的人奖金反而变多了

多年前，有一个省级分公司的总经理在半年度的时候因为业绩不好被免职了，调动到总部，没有行政职务，但没有降薪酬职级和基本工资。这是很多公司一般的处理方式。当年虽然那个分公司的业绩不好，分公司没有什么奖金，但整个公司业绩很不错，其他分公司和总部奖金不错。这个被免职的总经理当年奖金一半按分公司计算，一半按总公司计算，因业绩差被免职后收入竟然比免职前多了很多。

故事二：晋升的人奖金变少了

有一家公司的某个分公司的副总经理业务做的很好，表现优秀，半年度公司将其晋升调动到另外一家公司做总经理。新调入的分公司过往业绩不好，原来的总经理被公司免职。公司的奖金规则是奖金与业务紧密相关，到年底算奖金的时候发现，这个人在原来分公司以副总身份获得的奖金远远高于在新的分公司以总经理身份获得的奖金。因业绩优秀晋升后的奖金收入竟然远远低于晋升前的。

故事三：为了奖金倒推评考核等级，绩效考核等级差的名额给新人

有家公司的年终奖与员工个人年度绩效考核等级挂，如卓越是目标奖金的3倍，优秀是2倍，良好是1倍，合格是60%，不合格是0，公司在要求绩效考核的时候强制分布，对每个考核等级的员工有比例限制。这时候，发现很多部门关于绩效考核等级的评价不客观，用人部门主管都找各种理由突破卓越、优秀绩效等级的限制，增加人数；同时找各种理由减少不合格的人数。另外，即使强势控制比例，还有两种现象比较常见，一种是把考核等级低的合格、不合格给到当年新入职的员工，一种是给到工资低的员工。严格限制绩效等级后，两个表现相差不大的人一个是优秀，一个是良好，奖金差异非常大。

……

这个几个故事听起来都是根据奖金计算规则来计算，导致了一些看起来不合理的现象或问题。那么年终奖常见的分配规则和逻辑是什么呢？

年终奖分配的基本逻辑是：奖励员工当年度对公司的贡献。

年终奖的常见分配规则

年终奖的常见分配规则如下：

1、目标奖金乘以绩效系数法

计算公式：个人奖金=目标奖金 X 公司（部门）KPI系数 X 个人绩效系数

目标奖金通常是月基本薪的倍数，常见的目标奖金是在1-6个月之间。

算法背后的逻辑：

基本薪代表了岗位价值和个人能力；

公司（部门）KPI系数代表公司（部门）的财务业绩表现；

个人绩效代表个人当年的业绩表现和对公司的贡献。

这是很多企业采用的年终奖计算规则，尤其是外资企业通常按这种规则计算。

看了这种算法背后逻辑，需要了解假设的前提是：员工的定薪是规范合理的，个人绩效考核结果是客观的。因为基本薪要代表岗位价值和个人能力。在外资企业，这些常常是规范并且做到位的。

如果按这种奖金算法算出的结果很不合理，那么要检查企业的员工定薪是否公平，考核等级是否客观，KPI系数是否合理是否能够反映实际贡献。了解了算法背后的逻辑，就可以检查分析问题的根源在哪里。

2、业务提奖法

计算公式：个人奖金=个人年度业绩 X 提奖系数

算法背后的逻辑：业绩与员工的能力和贡献线性正相关。

这种算法简单直观，一般适用于以销售为主的个人或机构。这也是很多企业对销售类人员发放奖金的算法，尤其是在民营企业比较常见。

这种算法背后的逻辑假设是业绩与员工的能力和贡献紧密相关，但在现实中，会出现业绩与员工贡献不相关的情况，如外部市场因素的变化导致产品异常滞销或畅销，产品非常畅销被抢购，销售渠道上层合作关系密切产生的业绩。这时候，按提奖的算法发放奖金并不能反映员工的贡献。

3、奖金池分配法

计算公式：团队奖金池=团队目标奖金 X 团队KPI系数，或者 团队业绩 X 团队提奖系数，或者由老板确定团队奖金池。

个人奖金由团队负责人自主分配。

算法背后的逻辑：根据团队贡献分奖金池，同时授权团队负责人分配。

这种算法的逻辑假设是团队的负责人对团队的业绩表现有很高的决定权，并且团队的负责人具备足够的胜任力和管理能力。这种算法的背后是公司对团队的负责人足够授权。

从各种算法的规则设计上看，都与业绩表现紧密相关，都很公平，也很有道理。需要注意不同算法背后的逻辑、前提和代表的管理模式。这些奖金算法不是简单的一个计算方法，更多的是代表了不同的管理思维和模式，在实际应用时需要注意其应用前提和范围。

回到开始的几个实际例子，就是不适用于规则的前提发生变化而产生的问题。

故事分析

故事一分析：

之所以产生免职的分公司总经理奖金反而变多的情况，是因为两种不同的算法导致的。在分公司以业绩提奖法计算，业绩少没达成目标，奖金很少；在总公司，以目标奖金（月薪倍数）乘以公司、个人绩效系数计算。

两个前提错位了。关键的前提工资与岗位职责不匹配，调总部后应该降到新岗位的薪酬没有降，另一个前提是个人绩效评分调动后的上级放水了，评的等级偏高。

故事二分析：

故事二中的问题在实操中存在，业务提奖算法逻辑的前提是业绩与由员工的能力和贡献线性正相关，一般只有靠个人能力拓展业务的销售人员才真正紧密相关，而一个分公司的总经理或副总经理，业务的好坏并不一定跟他个人能力相关，可能因为不同分公司的资源不同、市场大小不同而导致的。

如果业务好坏与个人能力相关不大，不适合用业务提奖的方式，得改变奖金分配方式。如果业务好还与个人能力关系很大，如果这个人能力够强，将来业务会上来，奖金也会上来，所以可以采用新任管理者奖金保护期的方式来解决。当然，另一方面通过晋升后基本薪的调整来提高因职责变化后的基本年度收入。

故事三分析：

故事三中问题的关键是，目标奖金乘以个人绩效的算法的前提要求绩效评价公正客观。

如果绩效等级的评价标准不足够客观清晰，那么在绩效等级对奖金的影响幅度不要差异过大，或者将绩效结果和奖金的关系从分档计算改成连续相关的关系。另外可考虑在计算奖金的基础上给与团队负责人一定的奖金调剂权重，这样可以减缓绩效考核等级评价的压力和不同等级间奖金差异过大的问题。

奖金分配的规则看上去都是公平的，需要注意不同分配方式的逻辑和前提。一家公司的奖金分配规则往往就一两种，而现实的情况有无数种可能，在与业绩紧密挂钩的奖金分配方案中，导致奖金分配实质不公平的根本是业绩其实与个人能力和贡献的关系很小。

因此，奖金分配在规则的设计上，需要有一定的灵活空间。奖金的分配是科学，同时也是艺术。

来源：互联网（版权归原所有，如有疑问，联系删除）